Zaměstnanci by měli více zvažovat etické hodnoty a řídit se jimi ve své práci. Administrativní příkazy a zákazy mají na integritu jednání pouze omezený dopad. Přitom negativní dopady etických selhání, ať již na ekonomické výsledky firem, či kredibilitu veřejné správy, jsou výrazné. Vyplynulo to jednoznačně ze dvou akcí zaměřených na podporu etiky (integrity) v soukromém i veřejném sektoru, kterých jsem se nedávno zúčastnil. Hlavní téma diskuzí pak bylo, jakými nástroji etické (respektive na hodnotách založené) jednání podpořit.

Proč je vlastně důraz na etiku potřeba? Tradiční nástroje byly v něčem nekomplikované. Napsal se etický kodex, zaměstnanec ho při nástupu podepsal, zřídila se schránka důvěry a v lepším případě se tato opatření zmínila jednou za rok na poradě. Když se ukázal problém, vytvořila se ještě konkrétnější pravidla. Jak takový přístup funguje, ukazuje jeden zahraniční výzkum.

Jistá pojišťovna byla státním regulátorem kritizována, že její obchodní zástupci nutí klientům příliš často novou pojistnou smlouvu, což klientům nepřináší užitek. Výhodné to bylo naopak pro obchodní zástupce, kteří získávali provizi častěji. Pojišťovna na to reagovala vydáním pokynu kritizujícího uvedený přístup jako neetický a zavedením zvýšené kontroly na smlouvy změněné během 6 měsíců. Výsledek byl ten, že všichni začali měnit smlouvy po 6 měsících a několika dnech. Když se výzkumník ptal na důvody, tak převládající odpověď byla, že přece vedení společnosti nemohla opatření myslet vážně, když je bylo možné tak jednoduše obejít. Jaké je z tohoto příkladu ponaučení?

Předně, že etické jednání není samozřejmé, i když jej lidé za morální považují. Většina lidí, kteří chtějí být morálními, je dokonce přesvědčena, že v okamžiku rozhodování se zachovají eticky. Když však ke skutečnému rozhodování dojde, objevuje se mnoho důvodů, proč ze svých standardů slevit. Nad dobrým pocitem z etického jednání převáží konkrétní výhody, či se např. projeví tlak spolupracovníků a kultury organizace. A tak morální odhodlanost „uvadá“. Nastupuje naopak racionalizace. Zdůvodníme si, proč jsme prostě svým etickým ambicím nemohli dostát.

Např. když se nastaví vysoká provize za každou uzavřenou smlouvu, pak se obtížně prosazuje stanovisko, že je třeba hlavně zohlednit nejlepší zájem klienta. Zkušený pracovník si vždy zdůvodní, že v nejlepším zájmu klienta je uzavření nové smlouvy. Takže apel na etické jednání není moc efektivní, pokud není součástí promyšleného systému zajišťování etiky organizace.

Za druhé, pokud vedení organizace chce sdělovat zaměstnancům požadované etické hodnoty, musí samo tyto hodnoty brát vážně. Není většího „zabijáka“ morálky než pokrytecký přístup vedení. A naopak připomenout v pravý okamžik etické hledisko může významnou měrou k etickému jednání přispět. Například připomenout etický kodex před odjezdem na obchodní cestu do destinace s vysokou mírou korupce.

Za třetí, etickému vzdělávání je třeba se věnovat a řešení etického rozhodování (etických dilemat) k tomu dává nejlepší příležitost. Naše morální jednání se skládá z celé řady malých či větších etických dilemat. Část těchto dilemat je známa a opakuje se. Lze se na ně připravit, rozebrat situaci i s kolegy a uvědomit si různé souvislosti.

Mohli bychom pokračovat dále. Metod či nápadů, jak posilovat etické jednání v organizaci, je nespočet. Důležité ale je se o etice v organizaci bavit. Možná ji i svést z piedestalu niterné záležitosti s váhou starozákonního desatera a převést na diskusi nad konkrétními rozhodnutími. Právě v té dlouhé řadě často malých rozhodnutí se osvědčuje náš mravní základ.