Personální agentury hlásí, že nejsou lidi, ale manažerů je dostatek. Není divu, je zjevné, že management v Česku už skutečně umíme, manažeři v montovnách nakonec sešněrovali i sami sebe. Na určení směru nejsou v českých montovnách většinou potřeba, směr určí centrály mateřských firem v zahraničí.

Manažerů je dostatek, kolik máme lídrů?

Ekonomika zatím stále mírně roste, ale zprávy o tom, že se blíží ochlazení, postupně přibývají. Automobilka VW jako první hlásí propady tržeb, zatím se úspěšně manažeři vymlouvají na problematické emisní limity, nicméně tyto zprávy jistě probouzejí české montovny z hlubokého stereotypu. Turbulence se začínají objevovat i v dalších sektorech, globalizace se vyčerpává, energetické trhy se otřásají již 10 let, politické sankce, nestabilní kartely s ropou, postupující liberalizace dříve státních monopolů, nadbytek kapacit v oborech s vysokými nároky na kapitál, sdílená ekonomika, akcelerující nástup nových technologií či nezadržitelné demografické a klimatické změny jsou příklady z mnoha faktorů způsobujících vysokou volatilitu trhů.

Akcionáři tlačí na management, aby dále zlepšoval výsledky, samozřejmě především ty finanční. Extrapolace výsledků z minulosti je jejich obvyklou metodou, například předloni byl čistý zisk 5%, letos to vidíme na 7% a příští rok zkusíme rovnou 9%. Problémy trhu práce a turbulence téměř ve všem akcionáře příliš nezajímají, od toho je tady management. Jistě, jen tento přístup je řízením dle zbožných přání, věštěním z křišťálové koule, což se skutečnou přípravou podniku na budoucnost moc společného nemá.

Management v dobrých časech

Leadership a management jsou dvě nezbytné a vzájemně se doplňující součásti koordinované akce. Lídr se liší od manažera, často však jinak, než si někteří podnikatelé myslí. Rozhodně to není o „charisma“ a jiných exotických aspektech, které občas slýcháme.

Leadership řeší změny, management řeší komplexitu dnešního měnícího se světa. Lídr i manažer používají stejné tři nástroje, rozhodují o tom, co se má udělat, sestavují týmy pro koordinovanou akci, a nakonec dělají vše pro to, aby pověřené týmy ty akce skutečně udělali, dvě cesty ke společnému cíli.

Bude pouhý management na dramatické změny na trhu stačit? Dobrou paralelou je příklad z armády v době míru. Mírová armáda obvykle přežije s dobrou administrativou, s řízením podle přísné hierarchie směrem dolů či nahoru, s několika málo lídry koncentrovanými někde nahoře. Armáda v době války však potřebuje dobré lídry na všech úrovních, směrnice a příručky neumí vyhrát bitvu, tu musí vybojovat vojáci s dobrými lídry přímo na bojišti.

Plánování a rozpočty versus stanovení směru a motivace

Typickou manažerskou činností větších korporací je sestavování plánů na příští rok a schvalování rozpočtu neboli budgeting. Obvykle se sestavují tyto plány na daný rok, kvartál, či v období turbulencí třeba každý měsíc. K tomu se sestaví akční plány a zajistí potřebné personální kapacity, nastaví nezbytný reporting a controlling.

Vedení (leadership) korporace znamená stanovit směr a cestu dalšího vývoje, určit nezbytné změny. Místo zajištění personálních kapacit je potřeba motivovat zaměstnance, aby se vydali potřebným směrem a skutečně žili cíle a hodnoty organizace. Místo manažerského řešení problémů přichází snaha směřovat a řídit potřebnou energii pro očekávané změny.

Řešení příčin, ne důsledků

České montovny jedou nyní na doraz. Chybí statisíce mačkačů tlačítek k výrobním linkám, které se především v automobilovém průmyslu zprocesovaly na úroveň téměř perfektně operujících a vysoce sofistikovaných strojů. Výkon sleduje management na svých tabletech, každá odchylka od plánu se ihned řeší, vše musí být Just-in-Time. Výpadky lidí ve výrobě způsobují zatím jediný podstatný stres, který se vyřeší stále častějšími rychlými zásahy a mimořádnými dodávkami do automobilek, a vláda snad „přihraje“ další tisíce Ukrajinců. Jak úžasný příklad řešení důsledků a ne příčin, ale budiž. Ve výsledku není lepší příklad managementu, na všechno je směrnice, sešněrovali se všechny procesy od automobilky až po posledního dodavatele, jako by naprogramovali obrovského robota.

Personální agentury hlásí, že nejsou lidi, ale manažerů je dostatek. Není divu, je zjevné, že management v Česku už skutečně umíme, manažeři v montovnách nakonec sešněrovali i sami sebe. Na určení směru nejsou v českých montovnách většinou potřeba, směr určí centrály mateřských firem v zahraničí.

Manažerů je dostatek, kolik máme lídrů?

Globální změny nás neminou, technologické změny a změny chování spotřebitelů nelze zastavit. Automotive sektor se již začíná otřásat, přichází velmi rychle změny v oblasti elektromobility, sdílená auta, legislativa umožňující autonomní dopravu či přísnější ekologické limity, a rovněž dokončení liberalizace veřejné dopravy s celým sektorem zamávají. Změny nevyhnutelně čekají i další sektory české ekonomiky. Přichází doba vystřízlivění z euforie, nejen montovny, ale všechny podniky budou potřebovat vysoce agilní kulturu i struktury, aby zvládly přicházející změny, a na to již nyní potřebují schopné lídry.

Přicházející globální změna ekonomiky je svým rozsahem srovnatelná s liberalizací české ekonomiky po roce 1990. Řada českých značek liberalizaci nepřežila, a to jsme měli v řadě ohledů lepší předpoklady než nyní. Podniky měly alespoň svůj český management, svůj výzkum a vývoj, své produkty, byť často nedokonalé, ale nebyly to jen výrobní jednotky nadnárodních gigantů, jenž klidně zítra zahraniční akcionář „vypne“, jako se tlačítkem vypíná stolní lampička. Byli jsme tehdy hodně slabí, ale bylo to výhradně v našich rukou.

Dnes se objevují PR články o tom, jak se opět některé původní české značky zvedají z popela, ale často jsou to bohužel jen PR články pro uklidnění nervózních bank, skutečný výkon ve srovnání s výkonem před 30 lety je dlouhodobě tristní. Nevalný výkon přetrvává často i díky manažerské kultuře, ve které vládne často sice charismatický vlastník či vlastníci, ale skutečný tým lídrů a manažerů napříč agilní strukturou chybí, prostě taková armáda pěšáků v míru. Chybí i opakovaně nabyté zkušenosti s cyklickými změnami ekonomiky, které zahraniční korporace prožívaly o desítky let déle. Příslibem pro budoucnost naší ekonomiky tak jsou spíše nově vzniklé zcela autonomní české podniky, které se postupně prosazují na světových trzích vlastními produkty, vznikly často na zelené louce, jejich procesy jsou štíhlé již od počátku a jejich rozhodování má rychlost dravce. I proto poslední recesi přežili mnohem lépe než montovny či „dinosauři“, kteří jsou tu občas tak nějak z nostalgie a přesčas.

V čem se liší nadprůměrné podniky?

Nadprůměrné podniky dávají prostor pro vytváření příležitostí a výzev pro relativně mladé zaměstnance. V řadě úspěšných podniků je klíčová decentralizace. Z definice vyplývá, že odpovědnost se rozprostře do nižších úrovní řízení, kde se stává práce zajímavá pro další úrovně lídrů. Typickými příklady jsou Johnson&Johnson, 3M, Hewlett-Packart, GE a řada dalších světově známých korporací. Řada firem tvoří velmi malé organizační jednotky, je to v podstatě síť malých firem, u nás například úspěšný Jablotron. Role senior managementu je především dlouhodobá v tom, aby objevoval mladé lídry, vytvářel jim příležitosti pro rozvoj a pomáhal jim v růstu, směřovat je ke konsenzuálnímu rozhodování napříč celým týmem. Senior management v prosperujících firmách rovněž klade neustálý důraz na nové tržby z inovací.

Na tom všem není nic magického, moderní řízení vyžaduje prostě oboje, management i leadership. Proč to tedy řešit? Protože náš český hrubý domácí produkt je výrazně vyšší než český národní produkt, velká část naší ekonomiky je ve vlastnictví zahraničního kapitálu a není to už většinou v našich českých rukou. Nezbývá než se těšit, kolik z našich manažerů se ukáže být i dobrými lídry, zda a kolik z nich k tomu vůbec dostane prostor, jak provedou naši ekonomiku důležitou a systémovou transformací, no a u kolika „lampiček“ či „dinosaurů“ se holt nakonec světlo zhasne.

Trhy jsou a i nadále budou vysoce turbulentní, žijeme tak ve skvělé době a dostáváme další šanci, bitva o nové pozice na světových trzích již začala .. :o)