Krize, kterými si musel za první republiky projít koncern Tomáše a později jeho bratra, Jana Antonína Bati se ve svých důsledcích nelišily od krizí, s nimiž po dnešní den zápolíme. Nápověda, jak se Baťové s krizemi vypořádávali, může být pro nás inspirující. Najdeme ji v posledním lednovém a prvním únorovém vydání Peroutkovy Přítomnosti z roku 1938 (Baťovy boje s krisemi I a Baťovy boje s krisemi II).

Baťa se nebál jít proti proudu

Autor textu František Land podtrhl mimořádnou schopnost Tomáše Bati čelit už jeho první vážné krizi. Postihla republiku stejně jako i zbytek Evropy krátce po válce. O to víc má za udivující, „že rozmach Baťových podniků nastal právě v (těchto) kritických letech 1922 až 1924“. Nebyl to jen „výtečný čich, který Tomáše vedl, aby věnoval pozornost poválečné potřebě rozličné obuvi... (k tanci, pro bruslení, pro lyžování, turistiku...), ale byla (to i) Baťova pružnost ve chvíli, kdy začal ministr (financí) Rašín stabilizovat československou měnu“. Koruna Rašínovým přičiněním posílila. V ekonomice orientované na vývoz se tak nepříjemně promítla do snížené konkurenceschopnosti vyvážených výrobků. Ačkoli se Rašín „snažil přesvědčit průmyslníky, že je příští konjuktura odškodní za dočasné ztráty, průmyslníci (byli zděšeni), že vzestup koruny znehodnocuje aktivní stránky bilancí a pasiva nechává, omezovali (se proto) na snahu udržet vysoké ceny a vyčkávali“.

Celostránkové inzeráty k překvapení všech tehdy oznamovaly, že Baťovy závody „snižují ceny obuvi ve všech prodejnách na polovici (a) současně (že snižují) mzdy o 40 procent“ . Na první pohled by se bylo zdálo, že si Tomáš Baťa řekl o řádné vnitropodnikové sociální bouře. Nic podobného se ale nestalo. Zaměstnancům se zavázal, že jeho „vlastní zásobovací organisace“ bude „dodávat všechny životní potřeby za polovici cen“. Baťa tak „získal časový náskok a oddech, který mu umožnil provést reorganisaci celého závodu“.

Kromě chytrého tahu, který v krátké budoucnosti přinesl očekávané ovoce, naplňoval tak jedno z vlastních klíčových hesel. Viselo v jeho pracovně a nechal je rozvěsit po celém závodě: „Nebojujte proti bohatství, snažte se porazit bídu!“

Z dělníka se stal spolupracovník

Koncept reorganizace podniku byl dokončen v roce 1924. Díky němu se z dělníků fakticky stali spolupracovníci, podílející se každý v rámci svých pracovních povinností na podnikatelském rozhodování. Současně obsahoval promyšlený sociální plán. A tak Tomáš Baťa 11. dubna 1924 ve velkém sále tovární budovy přítomné informoval, že každý zaměstnaný v jeho podniku v rámci nově zaváděné organizace práce získá odpovídající podíl na zisku. Podrobnosti toho klíčového dne připomněl 13. července 1932, den po tragické smrti Tomáše Bati v rozsáhlém nekrologu vídeňský list Kronen Zeitung (Der Schuhkönig is tot ), cituje zde Baťova slova:

„Neděláme to jen z dobrého srdce, ale chceme díky tomuto opatření snížit výrobní náklady, ještě více tak zlevnit boty a umožnit dělníkům o to více si vydělat.“

List pokračoval hodnocením uskutečněného obratu:

„Výroba vzrostla na 75 tisíc párů bot denně, podniky dávaly práci dohromady 12 tisícům dělníků a zaměstnanců. Každý z dělníků vyrobil denně zhruba 12 párů bot, zatímco v německých továrnách denní výrobní výkon dělníků se pohyboval mezi třemi až čtyřmi páry bot.“

František Land v Přítomnosti potvrzuje, že reorganizaci, která znamenala „samosprávu dílen a podíl na zisku“, Baťa „neprovádí z humanity, nýbrž proto, aby snížil výrobní náklady a zvýšil pracovní výkonnost“. Sám podíl na zisku byl velmi citlivě nastaven podle toho, kdo jaký mohl mít reálný vliv na jeho tvorbu. Řadový dělník měl šanci podílet se nanejvýš úsporou svěřeného materiálu a udržením optimální výkonnosti, zatímco vedoucí pracovníci, mistry počínaje, měli na něj daleko zásadnější vliv. Tomu odpovídala skladba příjmů. Dělníkovu mzdu tvořil zhruba z 85 % základní (zaručený) plat, zbytek doplňoval podíl na zisku. Mistrovi se zisk do výplaty promítal na úrovni 50 %. Vyšší vedoucí pracovníci byli na zisk odkázáni ještě výrazněji.

Bez kontrolované distribuce se úspěch stává sporným, ba nicotným

Sotva by se byl Baťa mohl chovat v dobách krize takto odvážně, kdyby vedle výroby (již výrazně diverzifikoval – kromě bot na trh dodával ponožky, punčochy, pneumatiky, strojní vybavení pro výrobu bot, letadla a poskytoval pedikérské služby) nevládl rozsáhlou sítí prodejen. Produkci proto mohl postavit na „půlročním plánu, který (sestavoval) podle zpráv svých prodejen, takže (věděl) velmi přesně, co trh potřebuje“. Ve Zlíně si tak mohli dovolit tvrdit, a to nijak nadneseně, že „každá bota, kterou vyrobíme, je už vlastně prodána.“

Způsob propojení výroby a obchodu se vyplácel i z finančního hlediska. Umožňoval „pracovat s poměrně malým provozním kapitálem“. Výnosy z obchodní činnosti snižovaly potřebu výrobu financovat provozními úvěry. A tak Baťovy závody, ač dosahovaly gigantických obratů, si vystačily s minimem zápůjčního kapitálu. Výkyvy na finančních trzích se jich proto málokdy výrazněji dotkly. Nadto tomuto obvyklému podněcovateli hospodářských krizí mohly účinně čelit. Trvale nízkými cenami.

1. Na začátku 90. let minulého století, v době vrcholící privatizace státních podniků předpovídali představitelé Baťova zlínského pokračovatele ve výrobě bot, Svitu, že výroba bot u nás zanikne, pokud zlínská výroba bude připravena privatizací o svoji dosavadní obchodní síť. Stalo se a ve Zlíně se dnes už bezmála žádné boty nevyrábějí. Dovážené extrémně levné čínské boty tento nepoměr jen podtrhly.

2. Ve stejné době docházelo k fúzi mezi německým Volkswagenem a mladoboleslavskou Škodovkou. Za dnešní úspěch Škodovky mladoboleslavští nevděčí jen významnému přenosu know-how z Wolfsburgu, ale i tomu, že vyrobené škodovky mohly oslovit zahraniční trhy díky Volkswagenem vybudované celosvětové obchodní síti.

3. V malé privatizaci historicky první obchodní dům v bývalém českém království, nacházející se na pražských Příkopech (Na Příkopě 4) úspěšně vydražila italská rodinná firma Benneton. Její celosvětový obchodní úspěch se opírá o systematicky budovanou obchodní síť, postavenou na pronájmu obchodní značky a tomu odpovídajícího know-how. Ten způsob známe pod cizím názvem franchising.

Baťova sociální vnímavost

Avšak ani uvedené skutečnosti by sotva vysvětlily, proč v Baťových závodech i v dobách, kdy si zaměstnanci opravdu museli „utáhnout opasek“, nevypukl sociální neklid, proč i ta nejnepříjemnější opatření byla přijímána s porozuměním a proč tu, ač byly trpěny, tu „nekvetla pšenka“ odborům.
František Land na „otázku, proč je u Bati stále sociální klid, když stávky jsou i ve Fordových podnicích“, má jednoduchou odpověď: „Ford netvoří organizaci podmínek pro živobytí zaměstnanců a nepřipravuje podmínky pro vývoj jejich rodiny.“ Baťa totiž pochopil, že musí vedle otázek výroby a odbytu „řešit zásobovací a bytový problém“, tedy odvozené existenční a existenciální potřeby svých zaměstnanců a jejich rodin.

Zřídil „obrovské jídelny, restaurace a automaty“, kam se mimochodem chodil stravovat i on s celou rodinou, sleduje tak „připoutat zaměstnance k závodu“. To se dělo všude, kamkoli Baťovo podnikání proniklo (vedle Zlína, v Otrokovicích, Třebíči, v Sezimově Ústí). Pro zaměstnance stavěl odpovídající bytové komplexy. Týdenní činže za dvoupokojový byt s kuchyní a koupelnou činila 27 korun. Průměrná týdenní mzda se „v Baťových podnicích (pohybovala kolem) 280 korun“. Pro všechno to si mohli ve Zlíně zcela oprávněně říkat, „my nemáme dělníky, my máme spolupracovníky“.

Sociální klid byl pro Baťu jednoduše jednou z klíčových „složek celého systému“. Díky němu mohl ve srovnání s jinými průmyslníky daleko úspěšněji čelit krizím. V tržní ekonomice jsou sice pohromou, ale pohromou, s níž každý prozíravý rozumný podnikatel musí počítat a setrvale se na ni připravovat. I v tomto případě se tak jako pravdivé naplňovalo jedno z hesel, které Baťa nechával rozvěšovat po Zlíně. Znělo: „Přemýšlivost je poloviční úspěch!“

(Psáno pro časopis Přítomnost)