Nejsem zastáncem oslavování, vzpomínání a hlášení se ke jménu člověka, který právě zemřel. Mnohem důležitější je, jak se lidé k dané osobnosti a její práci staví během jejího života, tedy dokud ještě není pozdě. Je až tristní, když se náhle „z klacků“ vynořují oportunisté, kteří se téměř 20 let o Tomíka Baťu a Soustavu řízení Baťa vůbec nezajímali.

Thomas J. Bata (Tomík) byl jediným synem Tomáše Bati, který zahynul v leteckém neštěstí 12. 7. 1932. Jeho strýcem byl Jan A. Baťa, který řízení Baťových závodů převzal a vedl k nevídanému rozkvětu do r. 1938. Tomík po válce získal vedení závodů v Kanadě (Batawa), zatímco Jan Baťa utekl před nacisty, byl odsouzen benešovskou justicí za velezradu a zbaven „viny“ až v roce 2007. Již předtím Tomík se svojí matkou Janovy situace využili a vysoudili si totální kontrolu nad veškerými majetky Baťa. Strýc Jan musel emigrovat do Brazílie, kde úspěšně založil mnohá města a podniky, byl nominován na Nobelovu cenu a zemřel v zapomenutí 23. 8. 1965.

Tomík nebude pohřben na Lesním hřbitově ve Zlíně, po boku svého otce. Zůstane v Torontu, tak jako strýc Jan musel zůstat v Brazílii. Rozprášení, rozbití a rozdělení rodiny Baťů je dnes téměř úplné.

S Tomíkem jsem se znal již od 80. let, často jsem za ním a jeho tajemníkem Cekotou do Batawy i do Toronta létal. V r. 1990 jsem na jeho přání přednášel Soustavu řízení Baťa (SŘB) manažérům n.p. Svit. Bylo již pozdě, kostky byly vrženy: postkomunismus nebyl schopen SŘB pochopit a odmítl ji stejně jako komunismus.

Tomík po válce vybudoval základy světové Bata Shoe Organization, globální společnosti, která úspěšně funguje dodnes. Tato společnost nepřijala a nikdy nepraktikovala principy SŘB. Nakonec opustila výrobu bot a začala se plně věnovat obchodu a prodeji na základě americko-harvardských předloh podnikání.

Tomíka si pamatuji jako prostého, bodrého, vždy optimistického, ale nadmíru opatrného podnikatele, který nikdy nechtěl „rozhoupat loďku“, který se vždy vyhýbal kritice a toužil po domluvě se všemi stranami. Ne vždy to vedlo k úspěšným či obdivu hodným výsledkům. Jeho elán však byl nakažlivý, inspirující a povzbuzující. Rád vzpomínám na sedánky česko-moravských písniček, kterými duněl jeho dům v Torontu, když jsme se tam scházeli jako exulanti.

Tomíkova poslední akce v zájmu rozšiřování SŘB bylo poskytnutí předmluvy k mé knize Cesty k úspěchu: Trvalé hodnoty soustavy Baťa, z r. 2005.

Co je Soustava řízení Baťa?

Soustava řízení Baťa (SŘB) představuje dosud nejúplnější koncepční rámec či matrici pro spolehlivou identifikaci, vyhodnocení, srovnávání a používání moderních metod, technik a znalostí podnikového řízení. SŘB je především systémem myšlení o podniku a podnikání. Ve spojení s akcí se stává též praktickým systémem řízení.

Lze jen obtížně vysvětlit přetrvávající ignorování SŘB v ČR, obzvláště po r. 1989, kdy běžné ideologické výhrady komunismu a nacismu proti SŘB měly již dávno ztratit na svém významu. České podniky, ve své většině, ani řízení, ani myšlení SŘB nepraktikují, mnohé je ani neznají. Namísto SŘB jsou zaváděny techniky a metody americké, japonské a německé, které jsou izolované a dílčí, bez systémového kontextu. Celá řada českých odborníků považuje SŘB za zastaralou a mnozí čeští poradci dokonce propagují a učí přístupy cizí, aniž by se s praktickým rozsahem SŘB kdy blíže seznámili. Nedostatek sebevědomí a nadbytek sebedůvěry v české podnikové sféře mohou též mnohé vysvětlit.

Nemělo by smyslu porovnávat SŘB s cizími přístupy, kdyby zde nešlo o soustavu řízení a myšlení veskrze lepší a vhodnější právě pro dnešní dobu globální hyperkonkurence, Nové ekonomiky, znalostního řízení a informačních technologií. V tomto smyslu předešla SŘB svoji dobu a stává se dnes, více než v minulosti, výrazným intelektuálním a kulturním, převážně ignorovaným, bohatstvím národním. Soustava řízení Baťa je prověřená nadmíru úspěšnou, celosvětově dynamickou, dlouholetou praxí a představuje zatím nejspolehlivější a nejúplnější souhrn praktických zásad úspěšného podnikání v moderním světě.

Náš život je jediným předmětem na tomto světě, který nemůžeme považovati za své soukromé vlastnictví, neboť jsme ničím nepřispěli k jeho vzniku. Byl nám jen propůjčen s povinností odevzdati jej potomstvu rozmnožený a zdokonalený.

Tvorba a zhodnocování vlastního života je povinností i privilegiem: z propůjčených statků života skládáme účty vrstevníkům i příštím generacím. Naše vyúčtování by nemělo skončit schodkem, ztrátou či snad přímým okradením a ochuzením našich následníků. Začínáme s MÁ DÁTI, končíme s DAL - za konečnou bilanci jsme zodpovědni jen my sami.

Život je tedy kapitál a tudíž musí, tak jako plodné semeno, vytvořit něco víc než spotřebu, něco pro další setbu … Baťovec není nikdy “za vodou”.

Základním principem SŘB je tedy skládání účtů: jednodušše, podle pravidla Má dáti-Dal. Účty se skládají individuálně, za tým i za podnik. Účty skládáme za kvalitu, zisk, znalosti a prostředí, denně, týdně a někdy i ročně. Všechny účty musí mít vztah k práci, výkonu a produktivitě a tudíž i k odměně a výdělku. Každý zaměstnanec se stává podnikatelem, kapitalistou a spolupracovníkem-spoluúčastníkem.

To nejlepší na světě nám úplně stačí, říkával Tomáš Baťa. Vyjádřil tím kriterium podnikového úspěchu, které je spolehlivé, přesné a nenahraditelné. Každý Baťův konstruktér byl smluvně zavázán ke světoví úrovni výsledků své práce. Mimo jiné, konstruktér se zavazoval zaměstnavateli, že navštíví za pololetí nejméně dvě zahraniční firmy ze svého oboru. Často si konstruktér za přivážené poznatky vydělal více než úspěšní “tradiční konstruktéři”. Srovnejme s chabým “benchmarkingem” dneška!

Někteří čeští konzultanti horlivč propagují japonskou čistotu a pořádek na pracovišti. To je samozřejmě důležité, ale u Bati jde o strategický princip podnikového chování, ne o kulturní sebevyjádření. Tedy, stroje i podlahy byly natřeny na bílo, aby sebemenší kapka oleje či špína signalizovaly potenciální místo chyby či selhání. Nástroje byly uloženy na červeně označeném místě černé odkládací desky: již na dálku chybějící nástroj signalizoval všemu okolí svoji nepřítomnost. Všechny stroje byly pohyblivé na speciálních platformách s nezávislými elektrickými motory. Daly se tak pružně přeorganizovat do nových výrobních linek či vyčlenit k údržbě během minut: není divu, že se Japonci ve 30. letech jezdili do Zlína učit.

Prostředí a prostory podniku Baťa byly perfektní. Pravidlem bylo, že přepravovaný stroj nebo materiál musel zůstat v pohybu. Materiál nesmí vadit, nesmí zdržovat a už vůbec nesmí být skladován: odstavené prostředky nádvorní četa zabavila, odvezla do skladu a vydala až po zaplacení dopravy, skladování a pokuty do výše pořizovací hodnoty. Mluvme tedy o kořenech “japonského” smyslu pro pořádek!

Pod obchodní poctivostí rozumíme, že veškeré strany na obchodě zúčastněné musí být po provedení obchodu bohatší, než byly předtím.

Jde o základní pravidlo svobodného trhu: účastníci obchodní transakce musí (všichni) vzájemně zlepšit své výchozí postavení. Jestliže jeden z účastníků odvozuje svůj zisk pouze ze ztráty druhého, pak základní pravidlo svobodného trhu bylo porušeno. Jestliže někoho okrádám, pak nemohu být ani kapitalista, ani zastánce volné soutěže, ani podnikatel: jsem prostě zloděj (lump, chytráček, šibal, podnikátěl, atp.). Trh, kde jeden okrádá druhého není svobodným trhem, ale jeho přímým popřením. Baťa pochopil nutnou roli podnikatele jako tvůrce hodnot: pouze z přidané hodnoty mohou obě strany zbohatnout. Není divu, že byl Baťa nenáviděn komunisty, nacisty, socialisty, odboráři, byrokraty i zloději, ale hlavně jejich pohrobky, tj. postkomunisty.

Tak jako ryba se začíná kaziti od hlavy, tak lze jen od hlavy začíti s opravou.
Vedení podniku musí jít příkladem, je hlavním nositelem změny a garantem nápravy chyb. Baťa i celé vedení se zřekli poledního odpočinku a obědvali v továrně při práci. Nečinilo jim to žádné potíže: výhody rozhodnutí býti dobrým příkladem jsou k nezaplacení. Je-li něco shnilého ve státě dánském, pak je to dle Bati vždy a jen zodpovědnost hlavy (dánského) státu. Skutečný šéf vždy přejímá plnou zodpovědnost za svůj podnik, za chyby i jejich nápravu – jinak není šéfem, ale zbytečnou a drahou atrapou moci. Není mnoho skutečných šéfů, ale poznáte je “po peří”.

Deset základních charakteristik SŘB lze shrnout následovně:

1. Znalostní podnik, založený na dovednostech a umu zaměstnanců
2. Autonomie dílen, sebezodpovědnost a podíl na zisku zaměstnanci
3. Globální pojetí trhů ze silné místní a regionální báze
4. Informační pojetí řízení a využití podpůrných technologií
5. Integrované sítě dodavatelů a zákazníků
6. Vysoké etické a mravní hodnoty podnikání
7. Nepřetržitá tvorba, přejímání a rozšiřování znalostí
8. Nejvyšší (světová) kvalita procesů výroby, vyrobků a služeb
9. Strategie “dravé” inovace, originality a tvůrčí práce
10. Obecný zájem sociální “službou veřejnosti”

SŘB je tedy základním kamenem, hlavním dědictvím a nejcennějším vývozním artiklem – předpokladem českého stylu řízení a jeho renezance. SŘB je soustavou živou, stale se modernizující, adaptující a rozšiřující. Je kompasem a pevným bodem v chaotických záplavách turbulentní změny. SŘB poskytuje řád a referenční bod všemu tomu neumělému a nezažitému opisování cizích teorií a praktik, osvobozuje nás od polovičatosti, povrchnosti a zmatenosti v myšlení a praxi bez kořenů, tradic a kriterií světového vyniknutí.

Nebýt geniem není selháním, nedostatkem či neúspěchem jedince. Nevidět však, či nerozpoznat genia je hříchem – jehož potrestáním jsou postiženi všichni.

Podnik založený na SŘB funguje jako živý organismus, ne jako tradiční hierarchický stroj. Jejím základem je provázanost rozměrů „10 S“:



Nyní již jen vysvětlit Proč? Proč byla tato ryze česká soustava tak důkladně ignorována a zavržena postkomunismem po r. 1989? Sám odpověď neznám: přes 40 let v exilu mi zřejmě brání pochopit logiku a hodnoty postkomunismu.

Váš,
Milan Zelený






Tomáš J. Baťa: Předmluva k Cestám k úspěchu
Každý člověk chce něco dokázat, chce být úspěšný – jak v soukromém v životě, tak v podnikání. Po úspěchu touží jednotlivci, podniky, ale i celé národy. Úspěch v životě je základem pro úspěch v podnikání. Úspěchy jednotlivců jsou předpokladem pro úspěch národů.

Všichni hledáme své cesty k úspěchu. Toto hledání však není snadné: je plné slepých uliček, přeplněných dálnic a zavádějících “zkratek”. Miliony lidí hledaly cesty k úspěchu před námi, mnozí je našli, ale jen někteří našli cesty opravdové, spolehlivé a trvalé, tedy cesty hodné sdílení s ostatními. Od nich je třeba se učit.

Mnoho Čechů považuje za symbol úspěchu mého otce Tomáše Baťu a jeho systém řízení podniku. Baťovská soustava řízení je založena na principech a hodnotách, které jsou trvalé, vyzkoušené a pro dosažení individuálního či podnikového úspěchu neocenitelné. Žijeme však v nové době. Žijeme ve světě globálních trhů, telekomunikací, moderních technologií a inovací. Pro tuto dobu a pro úspěšný život v ní se musíme i v České republice naučit pracovat nejen rukama, ale také používat hlav. Skloubení “zlatých českých ručiček” se “zlatými českými hlavičkami” nebude snadné, ani rychlé, ale v každém případě to bude proces vzrušující, žádoucí a pro úspěch naší země důležitý.

My, Češi, máme velké štěstí, že nám byl dán historický dar, na němž lze úspěšný přechod ke znalostní společnosti založit: trvalé hodnoty myšlenkové i akční soustavy Baťa. Tato neobyčejně úspěšná soustava podnikání a řízení má dvě složky: specificky historickou, vztaženou k situaci a kontextu dané doby, a trvalou, nabízející hodnoty, koncepce a zkušenosti, které jsou nadčasové a nabývají na významu s odstupem času.

“Cesty k úspěchu” profesora Milana Zeleného tedy přicházejí v pravý čas. Profesor Zelený nabízí české veřejnosti hodnotovou mapu transformace osobních, podnikatelských a manažerských znalostí, které vycházejí z tvůrčího odkazu mého otce a představují to trvalé, potřebné a nenahraditelné v rovině osobní i podnikatelské.

Úspěšný člověk v podnikání, ale i v životě, by měl rozhodovat, volit a jednat s touto útlou knížkou v ruce. Je plná myšlenkových skvostů, vybroušených diamantů životní moudrosti, znalostí a zkušeností.

Dodnes se - má rodina i já – hrdě hlásíme k odkazu mého otce. Jeho myšlenky jsou stále mladé, a proto zůstáváme mladí i my. Stejně tak zůstanou mladí i všichni jejich nositelé.

Profesor Zelený, který učí mimo jiné také na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně, připravil tento útlý svazek pro všechny mladé lidi jak věkem, tak i srdcem. Doporučuji si tuto knížečku přečíst, učit se z ní. A hlavně ji dobře a naplno žít.