Vůdčí osobnosti, s nimiž pracuji, mi za mou dlouholetou kariéru mnohokrát řekli, jak je pro ně důležitá důvěra a loajalita. Nemohu než souhlasit. Potíž je však v tom, že spousta manažerů, od šéfů týmu po generální ředitele, bere důvěru a loajalitu jako poněkud jednostrannou, unilaterální záležitost, jako cosi, co by měli druzí projevovat jim. Já osobně jsem přesvědčen, že chce-li se člověk stát dobrým manažerem se stabilními, udržitelnými a kvalitními výsledky, musí zvolit přesně opačný přístup.

See the text in English bellow

Unilateralista uvažuje zhruba následovně: „Měli by mi děkovat, že mají vůbec nějakou práci, o skvělém platu nemluvě. A za hospodářské krize dvojnásob!“ Jde o jakési transakční uvažování, podle nějž jsou lidé jen aritmetické veličiny – výrobní faktory, které mě stojí víc, než kolik mi vydělají a pořád jen natahují ruku. Jistě, lidé musejí platit nájem, kupovat jídlo a starat se o rodinu, ovšem manažer, který k podřízeným přistupuje jako k nějakým ekonomickým rukojmím, přílišnou důvěru a loajalitu obvykle nevzbuzuje.

Loajalita je průvodním jevem důvěry a důvěra je něco, co si manažeři (jakož i podřízení) musejí zasloužit, chtějí-li sklízet její ovoce, které obnáší vše od možnosti osobního růstu a kariérního postupu přes chválu investorů a členů představenstva po závist konkurentů, kteří musejí soutěžit s firmou špičkové kvality proslavenou vynikajícími výsledky.

Ale nepředbíhejme. Vraťme se k původní otázce: „Proč by vám lidé měli věřit?“ Odpověď není tak snadná, jak by se možná mohlo zdát. V rámci svého výzkumu důvěry a loajality jsem narazil na článek z časopisu Harvard Business Review s názvem „6 otázek, které vám pomohou vybudovat v týmu důvěru“. Tento znamenitý text, který napsala důstojnice americké armády podplukovnice Diane Ryanová, vybízí čtenáře k zamyšlení a může jej inspirovat k výjimečně objektivní sebereflexi.
Ona šestice otázek zní takto:

1. Mám vkládat ve své zaměstnance důvěru, chci-li si získat tu jejich?
2. Které hodnoty a kulturní prvky charakterizují mou firmu?
3. Jsou tyto hodnoty a prvky natolik nedílnou součástí firmy, že jsou považovány za naprostou samozřejmost?
4. Kolik toho vím o svých zaměstnancích a jejich rodinách a jak dobře znají oni mne?
5. Jak mohu ve vztahu se svými zaměstnanci povzbudit větší důvěrnost, která nebyla nemístná, a lepší spolupráci, která by přinášela výsledky?
6. Vzbuzuje má osobní způsobilost v zaměstnancích důvěru?

Není pochyb, že důvěru v týmu lze budovat mnoha různými způsoby, všechny ale musejí mít jedno společné – manažer si musí být vědom, že důvěra je bilaterální, zasloužit si ji musejí obě strany. Není to pravomoc, která vyplývá z výsadního postavení. Je to dar, který si lidé dávají navzájem.



Why Should People Trust You?
For many years, in my work with leaders, they have told me how important loyalty and trust is to them. I couldn’t agree more. The problem, however, is that many people who are in leadership positions, from team leaders all the way to CEOs, consider loyalty and trust to be more unilateral in nature—it is something their people must show them. To me, this is exactly the wrong way to approach this subject if what you have in mind is differentiating yourself as a good leader who delivers consistent, sustainable, and impressive results.

This unilateralist thinking usually goes something like, “They should be grateful that they even have a job, let alone the fact that I pay them well—especially in this economy!” This is the kind of transactional thinking that views people as ciphers—placeholders who take more than they contribute—and always seem to have their hand out wanting more. It’s true; people must pay rent, buy food, and care for the needs of their families, but this Dickensian view is more about dealing with economic hostages than it is about leadership that inspires loyalty and trust.

Loyalty is a byproduct of trust and trust is something that leaders, as well as followers by the way, must earn if they expect to harvest its benefits—benefits that include everything from being offered personal growth and career advancement opportunities to the praise of investors and board members to the envy of competitors for having a top quality organization that is known for its superior performance.

But, I’m getting ahead of myself. Let’s get back to the basic question: “Why should people trust you?” It’s a question that is not as easy to answer as it first seems. In doing research on the topic of building trust I came across an article published in the Harvard Business Review titled, “6 Questions to Help You Build Trust on Your Team”. The article, written by a career military officer, Lt. Col. Diane Ryan, is a wonderful thought-piece to trigger some objective self reflection.

Here are the “6 Questions”:

1. Do I place trust in my employees as a prerequisite to earning theirs?
2. What are my organization’s shared values and culture?
3. Have these values been articulated within the organization to the point they are internalized and go without saying?
4. How much do I know about my employees and their families and how well do they know me?
5. What experiences can I offer to increase cooperation and familiarity in ways that are appropriate and rewarding?
6. Does my personal competence inspire trust in my subordinates?

There is no question that there are many different ways to approach trust-building, but one thing they all have in common is a realization that trust is bilateral in nature—both parties must earn it. It is not a right imposed by position or prominence. It is bestowed as a gift of honor from one person to another.