Text v češtině a angličtině/See the English version bellow

Pyrrhos z Epiru (319-272 před Kristem) byl nesmírně nadaný a odvážný řecký vojevůdce. Ale jen jednou bitvou se stal nesmrtelným a zapsal se do dějin a učebnic. V roce 279 před naším letopočtem se Pyrrhovy mocné voje utkaly s Římany v bitvě u Ascula. Byly to dva dny lítých bojů, do nichž Pyrrhus nasadil osmdesát tisíc mužů a sbor válečných slonů.

Po druhém dni bitvy Římané uznali Pyrrhovo vítězství, ale utrpěl takové ztráty, že podle pověsti řekl jednomu ze svých polních velitelů, ještě jedno takové vítězství a jsme zničeni. Bohužel se dnes většinou o tom vojevůdci nic neví, a přece byl podle Hanibala nejlepším generálem na světě od dob Alexandra Velkého. Dnes jeho jméno označuje vítězství v boji, podniknutém a vítězném za cenu, kdy tak zvané vítězství ztrácí smysl a dokonce brání dosažení vytýčeného cíle. Z tohoto pojmu se odvozuje výraz Pyrrhovo vítězství.

Co má Pyrrhovo vítězství společné s dnešními profesionály a jejich kariérou? Třicet let jsem radil top manažerům. Měli talent a byli to inteligentní, nesmírně schopní vůdčí nebo potenciálně vůdčí osobnosti. Důvod, proč jsem mnohým z nich byl představen, což u extrémně chytrých a motivovaných vůdčích osobností není neobvyklé, byl ten, že trpěli fatální chybou, která hrozila vykolejením kariéry – zvykem vrhat se do Pyrrhových vítězství. Vyhrávali veškeré spory s kolegy, šéfy či klienty, ale způsob, jakým „vítězili“, byl natolik nepřátelský, že taková vítězství byla nejen bezcenná, ale dokonce obracela lidi proti nim a podrývala jejich jinak význačné úspěchy. Lidé na poradách začali mlčet, mluvili, jen když se mluvilo s nimi, a ke konverzaci nepřispívali ničím, co by mohlo vést k neshodám (nebo dokonce zásadnímu obratu) ve vztazích s takovým firemním Pyrrhem. Pokud vám to začíná znít povědomě, je to proto, že nejde o neobvyklé chování.

Co je toho příčinou? Upřímně řečeno, nemám tušení. Nechávám to na přátelích psychiatrech a psycholozích. Můžu vám ale hodně vyprávět o následcích takového chování.

Jednou z klíčových dovedností dlouhodobě úspěšného vedoucího pracovníka je pochopit, co je vhodné. Vhodné v tomto smyslu znamená vědět, jaká bitva za to stojí, kdy a kde je svádět a jak intenzivně bojovat. Bohužel ale mnoho velmi chytrých, inteligentních a nadaných lidí cítí přímo povinnost dělit se o své „vědomosti“ s kýmkoli, kdo se jim natrefí. Úplně na všechno, na počasí, poslední fotbalové výsledky, kde se nejlíp obědvá, na všechno, na co se zeptáte jich samých, nebo někoho jiného a oni to zaslechnou, mají tu správnou odpověď a jako Pyrrhos budou bojovat tak dlouho, až to jejich posluchači vzdají a uznají jejich nadřazenost.

Podnikový Pyrrhos považuje každého za oponenta, někoho, k němuž se promlouvá, ale s nímž se nehovoří. Bohužel se mu v určitou chvíli začne zavírat okolní svět. Korporátní Pyrrhové si tak snižují šanci, že za nimi budou chodit lidi s novými nápady, výstrahami, nabídkami a čímkoliv, co vyžaduje interakci. A nejen to, lidé také nebudou chtít pracovat nad minimum toho, co se od nich očekává v dané pozici, protože cítí, že si jich nevážíte. Proč? Pyrrhové nikomu nedovolí zachovat si tvář nebo jen tak trošku „zvítězit“. Cítí, že nemají myslet, natož jednat. Takže pyrrhovskému lídrovi se smršťuje svět, odcizuje se lidem v okolí, jeho výkonnost klesá, neboť mu začínají vysychat zdroje informací, nápadů a nových talentů, a jeho hodnota pro zaměstnavatele klesá.

Jaké ponaučení z toho plyne? Staré přísloví radí, dvakrát měř a jednou řež. Přemýšlej, zda opravdu musíš mít poslední slovo, přemýšlej o potřebách jiných lidí a nenuť je stát ve vodopádu slov, jimiž je doufáš unavit, přemýšlej o tom, jak prosadit svůj názor tak, že je zapojíš, aby se cítili součástí procesu. Chceš-li zvýšit svou cenu jako manažer nebo lídr, dříve či později zjistíš, že sám toho nedosáhneš. Potřebuješ pomoc, podporu, úctu a vzájemnost jiných lidí. Vůdci potřebují věrné, nadané a oddané následovníky, a ty nezíská vůdce, jehož „vítězství“ odcizuje a neinspiruje.

Sám sebe se ptej, jak často ostatním dovolíš tak či onak „zvítězit“ v konverzaci. Pokud si jen těžko vzpomeneš na jasné případy z nedávna, podívej se do zrcadla, zda se na tebe nedívá Pyrrhos.



Pyrrhic Victories: How They Destroy Careers

Pyrrhus of Eprius (319-272 BCE) was a Greek General of exceptional talent and courage. It was one particular battle, though, that gave him an enduring legacy and made his name a modern-day adjective. In 279 BCE, Pyrrhus and his mighty army took to the battlefield against the Roman army in what is known as the Battle of Asculum. Two violent days of combat ensued that involved 80,000 men and Pyrrhus’s corps of war elephants.

At the end of the second day, the Romans ceded victory to Pyrrhus, but Pyrrhus’s losses were so heavy that he is said to have exclaimed to one of his commanders something like, “One more victory like this will be the end of us!” Sadly, today, most people know nothing about the greatness of this general who Hannibal claimed to be the second greatest military commander the world had ever seen, next to Alexander the Great. Today, his name is used to describe battles that have been undertaken and won but at such a heavy cost that the “victory” is worthless—even counter-productive to the goal—and that is where the term “pyrrhic victory” comes from.

What do pyrrhic victories have to do with today’s professionals and their careers? Over the last three decades I have been a coach to many executives, who like Pyrrhus, were talented, intelligent, and extremely capable leaders and potential leaders. The reason I was introduced to many of them, which is not uncommon for extremely bright, driven leaders, was that they had a potentially fatal flaw that was about to derail their careers—the habit of engaging in pyrrhic victories. They would win whatever the arguments were with their colleagues, bosses, subordinates, or clients, but the way in which the “victory” was won was so alienating that not only was it worthless, it turned people against them and undermined their otherwise substantial successes. People began to fall silent in meetings with them, speaking only when spoken to and not contributing anything to the conversation that might spark a disagreement (or a real break-through!) with this corporate Pyrrhus. If this is beginning to sound familiar, it’s because it’s not uncommon behavior.

What is the cause of this behavior? Frankly, I have no idea. I’ll leave that to my psychiatrist and psychologist friends. However, I can tell you quite a bit about the effect of this behavior.

One critical skill for any leader who has enjoyed sustained success is understanding what is appropriate. In this context, appropriate means this: knowing which battles are worth fighting, when they should be fought, with whom they should be fought, where they should be fought, and with what intensity they should be fought. Unfortunately, though, many very bright, intelligent and talented people feel almost obligated to share their “knowledge” with everyone they encounter. Whatever it is, the weather, discussion about a football game, the best place to eat lunch, or any question that is asked, whether it’s asked of them or they happen to overhear it being asked—they have the correct answer and they, like Pyrrhus, will keep battling until whoever they’re talking to gives up and accepts their superiority.

The corporate Pyrrhus looks at everyone else as an opponent, someone to talk to not with. What’s so unfortunate about the corporate Pyrrhus is that, at some point, the world around them begins to shut down. They greatly diminish the chances that people will come to them with new ideas, warnings, opportunities, or anything that requires an interaction. Not only that, but people have little desire to perform beyond what is absolutely the minimum expectation for their position, because they feel they are not respected. Why? Pyrrhic leaders don’t allow anybody to save face or to “win” even a little. People don’t feel empowered to think, let alone act. So, what happens is the Pyrrhic leader’s world becomes smaller and smaller, they become more detached from those around them, they become less effective as leaders because their access to information, ideas and talent begins to dry up, and then their value to the company becomes less and less.

So, what’s the message? There is an old adage that says, “Think twice and speak once.” Think about whether it’s really important for you to have the last word in this particular conversation, think about the other person’s needs in the conversation—instead of forcing people to stand under a waterfall of words hoping to wear them down, is it possible to get your point across by engaging them in a way that makes them feel a part of the process? If your goal is to increase your value as a manager or leader, sooner or later you’re going to realize that you can’t do it alone. You need the help, support, respect, and interaction of others—leaders need loyal, talented and dedicated followers, and this kind of follower is not drawn to a leader whose “victories” do more to alienate than to inspire.

Ask yourself this question, “How often do you allow others to, in one way or another, ‘win’ in conversations?” If you’re struggling to come up with some clear, recent
examples take a look in the mirror and make sure that Pyrrhus isn’t looking back at you.